1.1 平台基本做不成。这个是创业常识。双边启动难度极高，要同时搞定人（需求）、货（供应）、场（撮合交易的场景），难度不是小团队玩得起的。

1.2 不管是垂直整合，还是水平延展，都是基于你的核心能力。 说人话， 垂直整合 = 一个人把解决供应、拉动需求、撮合交易，全扛了。所以，才需要聚焦单一行业的细分领域，不然做不透。 水平延展 = 复制，把单个优势能力，横向迁移到其他市场、其他行业去。

2.做CEO是需要打开耳朵广泛听，关起门来独立决策的。 背后的逻辑很简单：不管如何提升沟通效率，给你反馈的人，也不可能有你了解自己的优劣势和业务。从这个意义上讲，所有人的建议，都存在狭隘和认知偏差。需要CEO综合分析、独立思考，找出一个中立的答案。这个过程没有人可以代劳。 不听建议，可能死。除非你的认知能力远高于其他人。 听建议，完全照着做，一定死。听多了，还会发现观点之间彼此冲突，让你怀疑人生。 听建议，不批判，不评价，只确认澄清，然后不按着建议要求的方式做，才有生机。

3.战略是大方向，基于客观规律和价值观，是必须由CEO来把控的。 战略方向定准的情况下，共创才有意义。 共创是充分利用集体智慧，启发灵感、顺带拉近人心的工具，产出的结果可以用来优化局部的逻辑。 但是，大的方向，一定是CEO来把控。

4.靠信息差的生意不长久，因为门槛太低。门槛低，回报又高的事情，一定会吸引资本的关注，蓝海市场迅速变成竞争激烈的血海市场。小个体怎么跟大资本对抗？ 更难做，但也更值得做的，是靠认知不不对称的生意。 就是同一个事情，都在你我眼皮底下，你当作垃圾丢了，我从中看到商机、做成一门生意。 所以说，认知能力是硬通货。

5.其实和第3条是呼应的，以价值观和尊重客观规律为基础的战略，才是稳定的。建立了原则，有了“我不做什么”的边界，环境动态变化时，才不会慌，才不会怀疑自己的判断，不计较一时的得失。

6.不确定是常态。 一个推论是：任何能总结出来的套路，都会快速失效，而且以后失效的速度会越来越快。 寻找不变的因素，依靠的是常识、对客观规律的认识、对事情本质的理解 —— 这些都在自然科学和人性里。 另一个推论是：以后做生意，书读少了、见识少了、知识范围窄了，真不行。 7.这里的努力不是996那个意思，是指有效的努力。分两个层次。

7.1 面对成功，要冷酷无情的用逻辑去拆解，正确的归因，诚实客观分辨，有多少比例来自运气，有多少比例来自于能力、能力能发挥作用的前提条件是什么。

7.2 面对失败，要冷酷无情的用逻辑去拆解，去修正决策的逻辑、做事的过程。 不满足以上两条的努力，是“你觉得的努力”。

8.和第2条意思相近。逻辑是，CEO必须比其他人有更高的认知水平，但是更高的认知水平往往意味着不容易被理解，尤其是短期利益和长期目标相冲突的时候。 我认为，所有创业的人都要有个心理准备：不要试图被理解。那是奢望。 “被理解”从来不该是CEO的考量重点，职责只有：发现有价值的问题，找到合适的解决方案。就这样。

9.机会变成广泛共识 = 解决方案已经批量出现 = 竞争加剧 = 失去利润空间

10.原文说的协同关系，是放在企业里讲，说的是组织设计。 如果把范围缩小成一个MVP，可以变成一次运营活动的规则设计。 这个规则，一定不能反人性。我自己的才过的坑有： （1）只有一方得利益 （2）规则过于复杂，执行困难，反而偏移了制定规则的初衷 （3）合逻辑，不合情理 —— 人不是机器，有感性的成分在

11.中台这个概念，放到小团队里，可以理解为一套可以反复调用、提升效率的规则，类似标准化流程。 重要的是搞清楚时间顺序： （1）正确示范：先有业务目标，干，发现有重复劳动的部分在影响效率，开始总结沉淀流程和方法 （2）错误示范：先总结流程 / 购买流程，调整，用，发现不好用、发现不能帮助提升效率，弃用。 一切的出发点，都是业务目标。所有的规则都是附属工具，应该跟着目标走。

12.字面意思，没啥好说的

13.第一眼没看懂，先跳过 14/15 是在公司内部讲，涉及团队协作，我单干回避了这个问题。。。

16.算是做领导和CEO要做的另一个心理准备吧：你没有说“我不知道”的权利。当手下的人都不能解决问题的时候，你就要顶上。那个时候，谈“CEO不该插手业务细节”没有任何意义。

一个推论：CEO必须要亲历过一线业务